Как использовать инструменты стратегического менеджмента в управлении компанией. В интервью журналу «Директор» Сергей КОЛЕСНИКОВ, бизнес-консультант в области организационного развития группы компаний Pro-Retail, соавтор и руководитель проекта HR-Университет БГУ, поделился опытом в области внедрения в белорусских компаниях современных подходов к стратегическому моделированию и планированию бизнеса.

 

- Сергей, такой популярный инструмент как стратегическая сессия, пришел к нам с Запада с некоторым опозданием. Как он помогает компаниям решать бизнес-задачи?

- В рыночных отношениях компании ведут жесткую конкурентную борьбу. Стратегия - это набор решений, который даст возможность выигрывать в этой борьбе. В свою очередь сессия - один из инструментов, позволяющий не только записать стратегию «на бумаге», но и внедрить ее в повседневную работу персонала. Мы анализировали клиентов, у которых реализуются проекты по реинжинирингу коммерческих процессов. Так вот, по статистике Pro Retail, стратегический план хотя бы на год есть только у 17% компаний (в анализе участвовали 47 компаний разных сфер бизнеса численностью от 50 до 500 сотрудников в 2016-2017 гг.). Понимание того, куда движется бизнес, у собственника или первого лица, как правило, есть, но оно не транслировано даже топ-менеджерам. Это похоже на то, как если бы вы вышли боксировать на ринг с завязанными глазами. Если второй боксер такой же - то сойдет. Но если противник силен и с открытыми глазами?

 

- Но если на рынке успешно работает много компаний без подобных стратегий, то, может быть, это и не нужно?

- Мне нравится фраза, которую произнес Герман Греф после посещения кремниевой долины: «Нет конкуренции товаров и услуг. Есть конкуренция моделей управления». Правильная стратегическая сессия - это, в том числе, и моделирование системы управления компанией. Улучшать модель бизнеса не нужно, только если вы вне конкуренции.

- То есть стратегическая сессия предназначена для разработки плана действий?

 

- Предпринимателям свойственна болезнь, которую я шутя называю «Синдром wi-fi». Они считают, что их мысли, ожидания, планы и т.д. передаются в головы подчиненных каким-то незримым и таинственным образом. Но это абсолютно не так. Мышление предпринимателя-собственника отличается от мышления топ-менеджера и категорически отличается от мышления среднестатистического исполнителя. Стратсессия помогает убрать этот синдром.

 

- Если компания решит провести стратегическую сессию, есть ли для этого какой-то общий стандарт?

- В зависимости от того, какие нужно решить задачи, может быть использовано три формата сессии:

 

1. Формат «Ищем путь». Разработка стратегии в классическом варианте, когда маркетологи компании заблаговременно собирают необходимую информацию и совместно с аналитиками, финансистами, производством, продажами и т.д. ее анализируют. Результаты анализа представляются на сессии, рабочая группа разрабатывает стратегические сценарии и принимает решение о выборе одного из них.
2. Формат «Внедрение». Если стратегия понятна первым лицам, им необходимо собрать ключевых сотрудников и обсудить с ними, каким образом компания будет достигать целей в рамках принятой стратегии. Цель такого формата - побороть сопротивление и обеспечить максимально эффективное внедрение изменений.
3. Комбинированный формат, когда необходима разработка стратегии и плана мероприятий по ее достижению.

 

- О каких изменениях и сопротивлении идет речь?

 

- Даже незначительные изменения стратегии ведут к пересмотру организационной структуры компании, штата, бизнес-процессов, мотивации и др. В качестве примера приведу случай из своей управленческой практики, когда мы изменили продуктовую стратегию бизнеса (перевели акцент с премиум-продукта на продукт эконом-класса). За год нам пришлось расстаться почти с половиной менеджеров по продажам! Причина проста - часть из них отказывалась «опускаться» на низкосортный товар, а у других это просто не получалось. Уговаривать и переобучать в условиях сильнейшего кризиса на рынке и в компании не было возможности. Дешевле нанять новых менеджеров с высокой мотивацией и быстро обучить технологии продаж и знанию продуктов.

 

- Складывается впечатление, что у нас много руководителей, которые считают, что незачем бороться с сопротивлением сотрудников, если можно просто издать приказ…

 

- Инструменты плановой экономики в наше время не работают. Сейчас от сотрудников требуется гораздо больше, чем слепо следовать приказам. Есть китайская притча о поваре, у которого нож для разделки мяса был всегда острым. Его спросили: как ему это удается? Ответ был прост - он никогда не пытался резать ножом кости, а резал мясо вдоль костей. Так и в современном бизнесе: если хотите, чтобы ваша система управления была эффективной, ищите в среде персонала союзников, а не противников.

 

- На какой период компания должна разрабатывать стратегию?

 

- Сейчас на эту тему есть два прямо противоположных мнения. Одни считают, что деятельность организации без стратегии в принципе невозможна, и в идеале она должна быть разработана на 5 лет или хотя бы на 3 года. Некоторые современные руководители компаний, работающих на высоко-конкурентных и быстро меняющихся рынках, полагают, что при такой скорости изменений разрабатывать длительные стратегии - это архаизм. Я же считаю, что первое лицо компании должно трезво смотреть на ситуацию, в которой существует его бизнес и, исходя из этого, определять горизонт стратегического планирования.

- Что такое гибкое стратегическое планирование?

- Недавно слышал интересный кейс от одного мирового лидера по производству и реализации модной одежды. Компания зафиксировала, что продажи женских красных шарфиков выросли, после того как в похожем шарфике выступила какая-то киноактриса. И буквально в считанные дни на полках всех магазинов сети появились такие шарфы. Вот это я понимаю - реакция на рынок! А теперь давайте вспомним: как часто меняются модельные ряды у отечественных производителей, и как оперативно они реагируют на спрос? Гибкое планирование подразумевает постоянную петлю обратной связи с рынком. И конечно, при таком подходе возрастает роль интегрированности персонала в стратегический менеджмент.

- Как должна проходить эта интеграция?

- В идеале в компании должна измениться модель коммуникации. Привычные иерархические структуры часто становятся основными врагами гибкости. Недавно на стратегической сессии я был свидетелем того, как трудно сотрудникам разных отделов договориться о совместной работе над общим результатом. Люди не привыкли к командной работе, к командному принятию решений и к общей ответственности за результат, даже когда понятно, каким он должен быть. А ведь часто стратегия - это не продукт команды, а интуиция владельца бизнеса.

- Разве в таких вопросах правильно полагаться на интуицию?

- А вы спросите у тех, кто заказывал разработку стратегии у консультантов: как часто то, что разрабатывалось, было действительно реализовано? Вы услышите множество историй о том, как толстые папки со стратегией так и оставались в тумбочке… Потому что написанное на бумаге не имело отношения к жизни. Поэтому я скептически отношусь к фанатичным попыткам «все просчитать», когда вопрос касается стратегии в современном бизнесе.

- Получается, что компании - как бы заложники ситуации: вроде стратегия нужна, но как ее разработать - не понятно.

- Очень даже понятно! Стратегия должна поддерживаться собственником и в ее разработке должен участвовать ключевой персонал. В современных условиях это не дело одного проекта - придумали и забыли, - а грамотно поставленный регулярный процесс стратегического моделирования бизнеса. И самое важное в вопросе разработки и реализации стратегии - превратить идею в реальный план действий, понятный персоналу.

- Как стратсессию можно представить визуально?

- Сама сессия - это, как правило, несколько встреч руководителей и ключевых сотрудников компании, на которых в ходе бурных дебатов обсуждается ближайшая жизнь фирмы. Чем больше споров и разных мнений - тем лучше. Если я вижу, что все со всем согласны и вещает только первое лицо, я понимаю, что это скорее «партсобрание», а не стратегическая сессия. Мне становится скучно и я понимаю, что компания зря тратит время.

Поэтому важно заранее встретиться с будущими участниками и узнать их позицию по отношению к этому мероприятию. В таких ситуациях важно понимать мотивацию сотрудника. Чаще всего у него довод: «Я руководству это не раз говорил - все бесполезно». На это у меня есть заготовленный ответ: «Но раньше у вас не было посредника в моем лице, который поможет сделать так, чтобы эта проблема была услышана». Если сотрудники заинтересованы в результатах своего труда, они с удовольствием цепляются за этот шанс. Если нет, то зачем нужны такие сотрудники?

- Можете привести примеры инструментов, которые вы используете для организации работы сотрудников на стратегической сессии?

- Крайне важно включить всех участников сессии в процесс обсуждения. Но, как правило, наступает момент, когда они начинают кричать и перебивать друг друга. Тогда мы играем в игру «Передай микрофон»: говорят все по очереди, запрещено перебивать, добавлять и т.д. - я за этим скрупулезно слежу. И если по обсуждаемому вопросу группа не пришла к консенсусу, то микрофон идет по второму кругу. Важно, чтобы в ходе обсуждений сохранялся принцип открытости и уважения.

- А не опасно обсуждать болезненные для персонала темы в широком кругу?

- Сессия как раз и нужна, чтобы поднять «острые» вопросы, по которым люди не согласны друг с другом, и в итоге прийти к общему знаменателю. Задача сессии - не спустить стратегию и планы вниз, а сделать так, чтобы каждый руководитель почувствовал личную причастность и ответственность за реализацию целей и задач, которые обсуждаются и утверждаются на сессии. У нас нет цели просто «выпустить пар». Нам нужно подписать условный коллективный договор. В таких ситуациях важно обсудить все риски, несогласия и возможные сопротивления.

- Вы говорили, что важно обсудить несколько стратегических сценариев и утвердить один из них. Как это происходит на практике?

- Что касается разработки стратегических сценариев, важно, чтобы до сессии они были прописаны и по ним были предварительные бюджеты. Прописывают, как правило, маркетинговую стратегию (стратегию продаж и продуктовую стратегию). Ее подкрепляют стратегией продвижения, финансовой стратегией и HR-стратегией. В каждом сценарии есть свои плюсы и минусы. На сессии участники делятся на группы, и их задача - эти плюсы и минуты прописать на отдельных бланках. Там есть вопросы типа: «а что будет если это произойдет или не произойдет» и т.д. Потом информация обобщается и на голосование выносятся 2-3 сценария.

- Допустим, мы утвердили некий стратегический план. Что дальше?

- Стратегию нужно перевести в цели и KPIs. Для каскадирования стратегии на цели можно использовать инструмент BSC (система сбалансированных показателей). В определенной последовательности прописываются задачи в области финансов, рынка, инноваций, внутренних бизнес-процессов и персонала. Методика работает таким образом, что все задачи связаны друг с другом и невозможно: а) упустить что-то важное; б) придумать задачу, которая не влияет на корневые цели.

Для примера: каскадирование целей начинается с простого вопроса участникам сессии: «Что нужно сделать, чтобы компания получила 100 млн прибыли в следующем году»? То есть какие продукты (товары, услуги) компания будет предлагать клиентам, кто будут эти клиенты, кому и сколько удастся продать, что сделать с точки зрения продвижения, чтобы клиент узнал о наших продуктах, и т.д. И если в стратегии мы прописывали выход на региональный рынок, то вероятнее всего в плане появится открытие какого-то количества торговых объектов с сопутствующими бюджетами доходов и расходов, появятся задачи по автоматизации рабочих мест менеджеров по продажам, по найму и обучению новых сотрудников и т.д.

Такая работа проводится в рамках рабочих групп, которые мы формируем заранее с учетом профессиональных компетенций участников. Рисуется так называемая «стратегическая карта», в которой прописываются задачи и KPIs. Это достаточно интересный для руководителей момент стратегической сессии: им показали путь, и теперь они получают удовольствие от того, что прокладывают мостики на этом пути.

- Что вы рекомендуете компании делать после сессии?

- Презентацию стратегических планов. Важно не остановиться на принятых решениях. Пусть руководители сразу же после мероприятия (буквально в течении двух недель) подготовят презентации для своих подчиненных. По горячим следам все принятые решения, с учетом политики конфиденциальности, должны быть обнародованы. И, конечно же, никто не отменял систему контроля. Само собой ничего не работает. По всем задачам должны быть сроки, ответственные за их выполнение и подведение итогов.