Как сохранить не только штат, но и положительный кэш-флоу во время кризиса? Почему сейчас бессмысленно искать партнеров «вхолодную» и как выстраивать с ними негласные отношения, если работать де-юре стало практически невозможно? Как открытость и качественная коммуникация с клиентами может повлиять на судьбу компании?

Своим опытом в прямом эфире «Рабочей группы» поделился основатель и гендиректор STA Logistic Сергей Капустин.

 

То, что сейчас случилось, мы предвидели еще несколько лет назад, после ряда встреч с экспертами рынка. Поэтому были внутренне ко всему готовы. Заранее отказались от целого ряда интересных инвестиционных проектов, потому что понимали, что если случится внешний кризис, то мы их не сможем потянуть. И начали разрабатывать возможные сценарии для компании.

Для этого у нас есть интересная практика: сотрудники разбиваются на 3 группы (оптимисты, пессимисты и реалисты). Каждая группа берет в проработку соответствующий сценарий и продумывает план действий. Потом, когда (и если) какой-то из этих сценариев наступает,— мы просто достаем готовый план, адаптируем его к обстоятельствам и приступаем к реализации.

Вот что мы сейчас делаем.

 

Включили кризисный сценарий

 

Как только мы увидели в феврале сложности на китайском рынке и снижение грузопотока с Китаем, Юго-Восточной Азией, а затем и включение карантина в ЕС в марте — поняли, что мир идет «по наклонной». Поэтому с 1 апреля включили кризисный сценарий, который подготовили для компании еще осенью 2019 года.

Мы адаптировали план под актуальные события и сверстали бюджет, который в данном квартале предполагал падение выручки компании до 40% в апреле-мае и небольшой рост в июне. И это самый пессимистичный наш сценарий, который подразумевает серьезное сокращение персонала в случае, если компания не находит решений, как повлиять на выручку.

 

Пока — грех жаловаться, потому что ситуация сложная, но точно не катастрофическая.

 

Выполнение операционного бюджета на апрель для нас видится оптимистичным, поскольку превышает план по выручке на 9,5%. То есть даже при падении валютной выручки на 20% и сохранении персонала нам удалось остаться операционно безубыточными.

Но наиболее сложным, по нашим оценкам, будет май.

 

 

Фото с сайта mtblog.mtbank.by

 

Поставили целью сохранить кадры

 

Вот что мы сделали для сохранения рабочего ритма и как планируем сохранить штат:

1. Перешли на удаленную работу частично. Мы увидели, что Беларусь с точки зрения генерации дохода чувствует себя лучше, чем Россия, Литва и Узбекистан. Те, кто ввел жесткие ограничения — полностью парализовали экономику, не оставляя шанса бизнес-среде побороться.

Но, с другой стороны, мы думали, что если продолжим работать и произойдет вспышка заболеваемости на нашей территории — нас всех отправят в карантин или попросят самоизолироваться. Это дестабилизирует работу огромного количества людей.

Поэтому мы нашли решение в комбинированной форме офисной и дистанционной работы, которая не позволит всем сотрудникам одновременно видеться. То есть если какая-то смена окажется подвержена заражению и пойдет на самоизоляцию, остальные смогут продолжить работу.

2. Открыто поговорили с персоналом. Квалифицированные кадры очень плотно засели там, где они сейчас работают. Если сейчас просто покинуть компанию, не факт, что можно легко трудоустроиться.

 

Даже если вы устроитесь под красивые обещания работодателя — не факт, что они будут выполнены. Поэтому пока мы не планируем предлагать людям покинуть компанию.

Возможно, с кем-то придется сократить количество рабочих часов. Кого-то придется перевести на удаленные формы взаимодействия и пр. Я не скрываю, что нам пришлось в том числе «залазить» в зарплаты. Но мы честно сказали всем сотрудникам: если по итогу этого квартала компания сработает прибыльно, всю прибыль возвращаем на компенсацию всех удержаний.

 

Перестали звонить «вхолодную» 

 

Честно скажу — инициировать холодные контакты бесполезно. Если в Беларуси еще как-то это возможно с точки зрения здравого смысла, то в странах, где введен карантин — это просто вмешательство в личную жизнь.

Что можно сделать?

 

• Есть огромный пласт клиентов, которые еще вчера работали с вашими конкурентами. Они тоже наверняка столкнулись со сложностями в своих цепочках поставок и теперь интересуются альтернативными предложениями. Вот с ними можно работать.
• Клиенты, у которых мы были «одни из» — вторые-третьи-пятые в тендере. Сейчас многие возвращаются, чтобы пересмотреть наши предложения. Нынешняя запутанная ситуация — граница заблокирована, поставщик не работает, поиски альтернативного склада отгрузки и т.п. — вынуждает пересматривать законтрактованные схемы доставки. А значит — нужно переспросить всех тех, кто участвовал в тендерах вчера — что они могут сделать для вас сегодня.

 

Обучили персонал человеколюбию

 

Мы научили своих специалистов по работе с клиентами проявлять человеколюбие. То есть если они, например, будут сейчас звонить и спрашивать: «Ну что там с заказами?» или «Когда уже что-то в наш адрес будет?» — это потребительское отношение, так нельзя.

Спросите у клиентов, как они себя чувствуют, как их компания и они сами переживают этот период, что они думают о будущем и т.д. Мы вот, например, всем рассказываем, как адаптируемся.

 

И я сам у сотрудников спрашиваю: «Скажите, пожалуйста, вы услышали что-то от наших клиентов из приемов по адаптации к рынку? Что из этого мы еще не делали?»

Я уверен, что открытый информационный обмен позволяет в том числе обогащать компанию управленческими инструментами. Однажды вы наверняка услышите здравые идеи, которые сможете реализовать у себя.

И напоследок: от лица нашей компании могу порекомендовать внедрить хотя бы некое подобие регулярного риск-менеджмента. Оцените вероятности наступления определенных событий и их последствия. Что-то можно застраховать, что-то предусмотреть в контрактах, от чего-то сознательно отказаться, сформировать резервы.

 

Подробности интервью с Сергеем Капустиным смотрите в этом видео:

 

 

Источник материала: https://probusiness.io/opinion/7069-predvideli-krizis-god-nazad-vot-kakoy-plan-pospaseniyu-biznesa-usta-logistic.html