Формирование вовлеченности сотрудников в состав команды – сложный процесс, который может длиться несколько лет. Наградой за усердие и терпение руководителя будет персонал, реально участвующий в развитии компании.

   

Сотрудник только появился в вашей компании. На этом уровне компания использует порядка 10% его потенциала. Очевидно, что это гораздо ниже допустимой величины: мы купили «ресурс» за рыночную стоимость, а используем его лишь на 10%.

Многие работодатели думают, что, наняв дорогостоящего специалиста, компания может рассчитывать на соответствующую отдачу буквально в первые недели его работы. Это заблуждение, результат которого в подавляющем большинстве случаев таков: высококвалифицированный и полезный для компании сотрудник не проходит испытательный срок.

Приведу случай из практики. Компания обратилась за помощью в поиске руководителя департамента маркетинга, который должен был подчиняться коммерческому директору. Предлагались очень конкурентоспособный оклад и отличная система мотивации. Профессиональных маркетологов на рынке очень мало, а требование иметь опыт работы в этом же рыночном сегменте, предъявляемое к кандидату, значительно сужало круг поиска. Поэтому для закрытия вакансии пришлось выйти на компании-конкуренты и познакомиться с их руководителями подразделений маркетинга. В итоге нашелся только один кандидат, удовлетворяющий критериям. Но зато какой! Он идеально подходил для бизнеса, был настоящим профессионалом в своей сфере, а его маркетинговыми, рекламными и PR- акциями наслаждалась практически вся страна. Чтобы убедить его согласиться на переход к конкуренту, пришлось вести переговоры полгода.

И вот настал долгожданный день, когда новый руководитель департамента маркетинга переступил порог офиса. Коммерческий директор был рад появлению «правой руки» и тут же поручил ему «простейшую» задачу: разработать концепцию рекламной компании, заказать макеты у дизайнеров и разместить в СМИ. Надо отметить, что все рекламные акции, проводимые компанией до появления нового маркетолога, были очень слабыми. Поэтому компания замерла в ожидании небывалого прорыва.

Вся первая часть этого большого проекта прошла своевременно и «на ура»: идеи были свежими и интригующими, макеты – красивыми, с поставщиками услуг договорились о хороших скидках. А когда дело дошло до оплаты, то возник серьезный прокол, из-за которого СМИ опубликовали объявления с опозданием, задержались и сроки печати полиграфической продукции.

Оказалось, что руководитель департамента маркетинга на своем предыдущем месте работал по простой схеме: счета на оплату передавал в бухгалтерию ответственному сотруднику, которого хорошо знал, и был уверен, что они будут оплачены в тот же день. Следуя той же программе, маркетолог отнес счета в бухгалтерию и по совету ее работников оставил их на столе главного бухгалтера.

Когда на 3-й день он решил поинтересоваться, «ушли» ли деньги, главный бухгалтер в резких тонах обвинила его в некомпетентности, так как на счетах отсутствовали визы юриста, службы безопасности и еще трех важных особ.

Понимая, что назревает скандал, новичок решил исправить ситуацию самостоятельно и три следующих дня потратил на попытки собрать визы. В конце концов он обратился за помощью к коммерческому директору, но было уже поздно. Товар находился на полках магазинов, а рекламной поддержки не было. Итогом такого испытательного срока стало увольнение маркетолога, который тут же вернулся к предыдущему работодателю. А компания до сих пор кусает локти, вспоминая отличную рекламную компанию, пусть и запоздавшую на пару дней, но равной которой у них как не было, так и нет до сих пор.

В данной ситуации вина руководителя состоит в том, он ничего не сделал кроме постановки задачи, даже не объяснив возможных нюансов при решении.

 

 

Итак, каким бы профессионалом ни был новичок, он все равно окажется в вашей компании на 1-ом уровне корпоративной зрелости. Адекватная «маска Лидера» для этого уровня – авторитарная. Новый сотрудник ждет от своего руководителя четких и простых задач.

Основная мотивация, которая движет подчиненными на этом уровне – это страх, который сопровождает даже опытных и сильных новичков. Боязнь оказаться несостоятельным, не пройти испытательный срок – вот основные мотивы, которые управляют поведением новых сотрудников. Руководителю в большинстве случаев не нужно на этом этапе добавлять ни отрицательных, ни положительных стимулов. Надо лишь контролировать уровень стресса, не допуская его нарастания. Не захваливайте и не перегибайте с критикой. Приберегите развернутый арсенал мотивирования подчиненного для последующих этапов. Практический совет: не обещайте и не платите премию сотрудникам, которые находятся на испытательном сроке! У них прекрасно работают другие мотивационные рычаги.

Основой власти руководителя на 1-ом уровне корпоративной зрелости является принуждение. Причем сотрудник ждет, что его будут принуждать и с удовольствием это воспримет: «Скажите мне что сделать, и я это сделаю».

На каждом уровне корпоративной зрелости важно выбрать правильный режим взаимодействия. Взаимоотношения руководителя и подчиненного строятся в двух основных плоскостях:

• постановка задач (происходит обмен информацией по производственным задачам);
• эмоциональный контакт (выстраиваются эмоциональные отношения между руководителем и подчиненным).

Эти оба направления взаимодействий очень важны. Без первого немыслима организация работы и невозможен профессиональный рост сотрудника. Эмоциональное взаимодействие – основа развития привязки сотрудника к компании, которая является базисом для формирования вовлеченности.

На 1-ом уровне, и это важно понимать, основной упор идет на информационный блок. Задача ставится в виде инструкций: четких, простых, пошаговых. Чем менее опытный новичок – тем больше мелких шагов. Популярная техника постановки задач SMART на этом этапе должна отрабатываться на все 100%. При этом руководитель должен объяснить новому сотруднику, что при любом малейшем сбое, тот может обратиться к нему лично.

Еще одна особенность 1-го этапа корпоративной зрелости – тотальный контроль. Мы знаем, что все авторитарные лидеры славились особой страстью к контролю. Для первого этапа корпоративного развития подчиненного – это благо.

Эмоциональная привязка на этом этапе минимальна и не стоит форсировать события. Однако важно помнить, что именно на первом этапе руководитель должен использовать шанс и заложить основу будущей эмпатии (то есть, понимания эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир). Для этого он должен обеспечить, говоря языком психологов, эмоциональную настройку на подчиненного: научиться понимать выражения лица, жесты, интонации речи, а также научить подчиненного разбираться в аналогичном собственном проявлении чувств и эмоций. Это настройка на уровне эмоционального интеллекта (EQ).

Приведу как пример одно из американских исследований на тему эмоционального интеллекта, которое проводилось среди преступников. Удивительной оказалась одна общая черта, характерная для самых отъявленных и ужасных насильников и убийц. Их детство было соткано как лоскутное одеяло, из разных семей, приютов, притонов. Абсолютное их большинство не имело одной семьи (пусть даже неблагополучной), они были вынуждены постоянно менять окружение, причем каждый раз это окружение было хуже предыдущего. Ученые сделали выводы об их полной эмоциональной заброшенности и отсутствии возможностей для эмоциональной настройки.

Этап «рождения» подчиненного очень похож на рождение ребенка в семье. Эта аналогия позволит не только лучше понять, чего ждет от руководителя подчиненный-новичок, но и то, как лучше с ним работать на 1-ом этапе корпоративной зрелости. Чем отличаются опытные родители, у которых уже второй или третий ребенок, от тех, у кого первенец? Первый этап опытные родители проходят «механистически». Они не носятся с новорожденным, как те, кто стал отцом и матерью впервые. Максимум эмоций, душевного тепла они оставляют на следующий этап. На первом главное – питание и здоровье. Не нужно ожидать, что через пару месяцев ваш новорожденный начнет самостоятельно есть. Ругать и хвалить его бесполезно, он вас не поймет. Но важно создать с ним невидимый родительский контакт, который позволит ему понимать вас без слов, а вам – улавливать его малейшие желания и настроения.

Когда вы окажетесь на переходном этапе между первым и вторым уровнями корпоративной зрелости, отслеживайте динамику развития сотрудника. И как только начнет проявляться прогресс, как только от механического исполнения ваших инструкций сотрудник переходит к состоянию осмысленного решения производственных проблем – вот тут нужно сказать: «Спасибо, ты молодец, видно, что старался. Если так и дальше пойдет – мы многого с тобой добьемся».

   

На 2-ом уровне корпоративной зрелости, сотрудник эффективен примерно на 30%. Его потенциал раскрыт не полностью, и управленческая задача руководителя – успешно пройти этот уровень, переведя подчиненного на следующий, где инвестиции в его содержание и развитие наконец-то начнут окупаться.

Это уровень, на котором маска авторитарного руководителя должна сниматься. Вы должны надеть маску наставника. Согласно терминологии Лайкерта, руководитель использует на этом этапе патерналистски-авторитарный стиль управления – систему отношений, основанную на покровительстве, опеке и контроле старшими младших (подопечных), а также подчинении младших старшим.

Если на 1-ом уровне отлично работали отрицательные стимулы, то на 2-ом вы начинаете включать похвалу, признание, и, конечно же, материальное вознаграждение за результаты.

На 2-ом уровне корпоративной зрелости задачи сотруднику по-прежнему ставятся очень подробно и дробятся на мелкие операции. Но задачи на этом уровне усложняются – ведь вы воспитываете вовлеченного сотрудника, а не механического исполнителя.

С усложнением задач растет вероятность ошибок. А это очень опасно для этапа «Детство». Неспроста этот этап называется патерналистски-авторитарным. При постановке задач руководитель должен использовать разные техники, включая самый эффективный – личный пример. А это означает, что настоящий лидер сам разбирается в том, что делают его подчиненные. И в этом случае у него больше шансов развить своих сотрудников до следующих уровней корпоративной зрелости.

Еще один пример из практики. Компания продавала сложное техническое промышленное оборудование. В линейке продуктов появились мобильные молочные фермы, с которыми менеджеры раньше не работали. Продукт был новаторским, очень интересным клиентам, крайне привлекательным по цене. Он на порядок выигрывал в сравнении с аналогами конкурентов. При этом продажи практически стояли на месте, так как сотрудники с ним раньше не работали и не знали, что делать. Изменили мотивацию менеджеров, определив большой процент премиальных за продажи нового продукта, но это не помогло. Потом приняли решение сделать отдельные планы продаж, и включить отрицательные стимулы за невыполнение планов. Это не только не помогло, но и вызвало бурное возмущение сотрудников. Под давлением продукт начал продаваться, но крайне слабо. Решили провести обучение, на которое ушел солидный бюджет, однако отдача и на этот раз была мизерной.

И вдруг в одном из офисов компании резко взлетели продажи. Почему? Оказалось, руководитель подразделения сам изучил продукт и начал ездить с презентацией по клиентам. Продав пару молочных ферм, он стал брать в свои поездки менеджеров. И очень скоро те, обучаясь на примере лидера, начали продавать сами.

Итак, на 2-ом уровне корпоративной зрелости меняется подход к мотивации. Самое важное, что должен знать руководитель про управление сотрудником на этапе «Детство» – все успехи вашего подчиненного создаете вы, его руководитель. Это ваша управленческая задача – планировать и реализовывать успехи «ребенка». За это вы его будете хвалить, укрепляя при этом свою власть над работником и оставаясь в его глазах Лидером.

Вернемся к аналогии с ребенком. Замечали, как мама учит ребенка есть ложкой? Она сначала кормит его с ложки сама (подает пример). Затем дает ложку ребенку, но при этом придерживает ее. Совершая вместе с ручкой малыша правильные движения, терпеливо, на протяжении нескольких дней или даже недель она формирует рефлекс.

То же самое и с сотрудником. Когда вы его ведете по ступеням корпоративного развития, вы шаг за шагом показываете, куда и как нужно двигаться.

   

Долгожданный уровень, на котором затраты на сотрудника начинают окупаться. Компания использует его на 60% от потенциальной эффективности.Это результат вашего терпения и желания:

• психологически настроиться на сотрудника;
• присоединить сотрудника к себе;
• обучить его и помочь ему в выполнении основных рабочих задач.

Руководителю самое время надеть маску консультанта.

Этот период очень похож на подростковый: много амбиций, много сил, но мало опыта, мало ответственности, так как до этого момента за многое отвечали вы, постоянно контролируя, подправляя и направляя подчиненного.

На этом этапе подчиненный хочет больше свободы, требует более сложных задач. Ему нужно, чтобы к нему прислушивались, учитывали его мнение. И если у него появилось собственное мнение – это верный признак того, что вы перевели его на 3-й уровень.

На этом уровне основа власти над подчиненным – отношения. Сотрудник ждет от вас совершенно нового режима эмоционального взаимодействия: отношения – 90%, информация – 10%.

Впрочем, эти цифры – достаточно условные. Ведь именно на 3-м уровне сотрудник сам превращается для вас в «информационный центр». У него появляется эмоциональная связь, он заинтересован в бизнесе не менее чем собственник. Такие сотрудники очень хорошо выделяются в толпе механических исполнителей: у них горят глаза, они активны, им до всего есть дело, они не безразличны к вам и компании. Не в каждой компании есть такой пласт людей, но там, где они есть – они составляют ключевое конкурентное преимущество бизнеса.

На уровне «Юность» постановка задач становится более мягкой. Какие-то моменты сотрудник будет сам додумывать и важно, чтобы он учился понимать вас с полуслова. Если он выполнял задачу несколько раз и прекрасно знает, что и как делать, не стоит докучать ему подробными инструкциями. По этому же принципу может быть ослаблен контроль. Ослаблен, не снят совсем. Ведь это подростковый возраст, сотрудник будет экспериментировать, не всегда точно зная о своих возможностях.

С точки зрения мотивации, на этом уровне очень важно создать атмосферу партнерства. Сотрудник требует к себе максимального внимания. На этом уровне вы переходите с ним в режим диалога.

В одной из компаний по заказу руководства проводились исследования мотивации персонала. Оказалось, что те работники, которые указали в опросниках, что им не хватает контакта с руководителем, находились как раз на 3-м уровне. Они проработали в компании уже от 1 до 1,5 лет и считали, что могут быть полезными в решении важных задач, но руководители их не хотели слышать. Им по-прежнему ставились задачи «копать от и до». В итоге люди оказались демотивированы.

Нередко, доведя сотрудника до 3-го уровня, руководители не дают своим подчиненным двигаться дальше по лестнице корпоративного развития. Неуверенным в себе людям свойственна нелюбовь к ситуациям, когда тот, кто был нашим учеником, вдруг становится «слишком грамотным» и начинает давать советы. Тот же, кто уверен в себе и является взрослой и сильной личностью, с огромным удовольствием и даже с облегчением найдут в уже опытном подчиненном своего партнера.

Здесь необходимо отметить один важный момент: кроме движения вверх по этапам корпоративной зрелости, точно так же можно двигаться и вниз. Если не уделять общению с подчиненным времени, не поддерживать его идеи, не давать ему возможности принимать решения в рамках его полномочий, то велика вероятность, что он скатится с лестницы.

Третий уровень достаточно длительный по времени и может занимать до 2-х лет. Сотрудник растет профессионально, развивается сам и развивает свою компанию. Когда подчиненный начнет регулярно прерывать вашу постановку задачи на полуслове, разворачиваться и приступать к ее выполнению с гарантированно отличным результатом, а в случае непредвиденных проблем, будет готов пожертвовать личными интересами ради интересов всей команды, значит, вы довели его до 4-го уровня корпоративной зрелости.

Здесь необходимо отметить один важный момент: кроме движения вверх по этапам корпоративной зрелости, точно так же можно двигаться и вниз. Если не уделять общению с подчиненным времени, не поддерживать его идеи, не давать ему возможности принимать решения в рамках его полномочий, то велика вероятность, что он скатится с лестницы.

Здесь необходимо отметить один важный момент: кроме движения вверх по этапам корпоративной зрелости, точно так же можно двигаться и вниз. Если не уделять общению с подчиненным времени, не поддерживать его идеи, не давать ему возможности принимать решения в рамках его полномочий, то велика вероятность, что он скатится с лестницы.

   

Это управленческая Мекка. На этом уровне потенциал сотрудника используется практически на 90-100%. Основа власти на 4-ом уровне: как вы для него, так и он для вас – эксперт. На этапе «Зрелость» руководитель ставит задачи подчиненному одним взглядом. Детализация задач неуместна: она будет раздражать эксперта. Контроль – обязателен, но изредка. При этом необходимо помнить, что потеря контроля на 4-ом уровне влечет за собой потерю власти. Есть огромная вероятность, что ваше место займет ваш подчиненный, если вы забудете про то, что вы – руководитель.

«Маска Лидера», которая соответствует потребностям сотрудника на 4-ом уровне – это маска демократа. Ваш подчиненный становится вашим полноправным партнером, и вы можете не только довольствоваться его профессиональным исполнением задач, но и позволять ему самостоятельно принимать решения по важным вопросам.

Это единственный уровень, на котором вы можете делегировать задачи своему подчиненному, потому что:

• сотрудник профессионален;
• он к вам привязан и у него есть мотивация сделать работу на все 100%.

И если вы изначально выбрали правильную личность, то на 4-ом уровне вы будете иметь в своей команде человека, которому можно доверять не меньше чем себе самому. Это важно понимать. Ведь такое доверие не выстроить за один или три месяца.

Итак, вы на 4-ом уровне. Это уровень, когда вы уже подчиненному нужны только для того, чтобы определять перечень задач, выделять ресурсы и выписывать премию за улучшение результатов его работы. Подчиненный не нуждается в тесном общении.

Руководитель, у которого есть сотрудники на 4-м уровне корпоративной зрелости, очень многие задачи и функции может им делегировать, высвободив время для стратегических задач. Не следует забывать, что лидерство достигается не только через умение вырастить профессиональные компетенции подчиненных и создать эмоциональную связь у сотрудника с компанией. Не менее важным является и умение руководителя определять правильное направление движения. За оперативными вопросами и «высиживанием» подчиненных-цыплят, руководители часто теряют эту способность. Видение перспективы появляется тогда, когда перестают отвлекать постоянные мелкие вопросы, которые берут на себя подчиненные-партнеры.

   

Как ни странно это звучит, каждый профессиональный менеджер должен стремиться к управленческому «раздвоению личности». Мы обсудили четыре этапа корпоративного развития сотрудника и пришли к выводу, что на каждом их них руководитель должен надевать соответствующую этому этапу «маску лидера». Если этого не происходит, то ни о каком движении по «лестнице развития» сотрудника не может быть и речи. Итак, только постоянная смена ролей, каждая из которых будет отвечать потребностям сотрудника на соответствующем этапе его корпоративной зрелости, позволяет развивать его до уровня, на котором компания использует весь его потенциал. Если у руководителя несколько подчиненных, и все они находятся на разных уровнях корпоративной зрелости (как правило, так и бывает на практике), то он одновременно должен будет носить несколько «масок». Поэтому работа руководителя гораздо сложнее, например, актерской работы. Ведь он должен постоянно отслеживать уровень корпоративной зрелости каждого своего подчиненного и при каждом случае контакта с подчиненным подбирать соответствующую маску.

Трудно? Очень. Но таков удел руководителя.