Понимание того, что за работу нужно платить деньги, а за большую работу – большие деньги устойчиво укоренилось в головах наших менеджеров. И эта простая зависимость может расти в некой прогрессии до предела или физических возможностей работника, или финансовых – работодателя. Но такое решение мотивационной «теоремы» не является верным, поскольку, по мере удовлетворения базовых потребностей, для сотрудника все чаще оказываются важными те, которые руководители предпочитают не замечать.

 

Люди по своей природе ленивы. Но лень проходит тогда, когда просыпается интерес. В этом вопрос: как бороться с ленью? Слепо верящие в силу денег руководители грешат тем, что не хотят видеть элементарных вещей. Почему? Потому что откупаться гораздо проще, чем завоевать приверженность сотрудников интересными задачами, своей личностью, отличным коллективом и надежным будущим.

 

Конечно, ошибочно шарахаться из крайности в крайность, отодвигая в сторону материальные стимулы в пользу нематериальных. Но еще большая ошибка – выстраивать нематериальную мотивацию, опираясь лишь на внешний «лоск и блеск»: придумывать офисные праздники и конкурсы рисунков, втолковывать коллегам о важности командообразования и соответствующих коллективных тренингов.

Я бы хотел поделиться своими секретами нематериальной мотивации, которые действительно работают. Надеюсь, они помогут в решении главной задачи: через удовлетворение потребностей сотрудника добиться повышения результативности и эффективности его труда.

   

Наверняка, и среди ваших знакомых или коллег есть такие, которые при относительно невысоких доходах готовы жертвовать своим временем и личными интересами ради работы. Фанатики? Сумасшедшие? Не умеют жить ради себя? Многие именно так реагируют на их трудоголизм и преданность делу.

В большинстве случаев эти люди трудятся в таком режиме в свое удовольствие. Конечно же, никто из них не откажется от прибавки к зарплате. Но даже без этого стимула они работают с полной вовлеченностью, чувство полезности и сопричастности к интересному проекту делает их более счастливыми.

С помощью денег можно купить рабочее время, но очень сложно купить эффективность. Этот факт руководители упорно стараются не замечать: деньги – очень ненадежный партнер в мотивации персонала.

Безусловна и выгода такого положения дел для компании, которая удачно покупает труд преданных и верных сотрудников. За вклад и результаты им не приходится переплачивать, они требуют гораздо меньше управленческого ресурса, выполняя свою работу с удовольствием и прилежностью.

Получается, что такая организация труда выгодна и работнику, и фирме. При этом на практике сотрудников полностью поглощенных в рабочее время рабочими задачами, согласитесь, не очень много. Почему? И как эту ситуацию исправить?

С помощью денег можно купить рабочее время, но очень сложно купить эффективность. Этот факт руководители упорно стараются не замечать: деньги – очень ненадежный партнер в мотивации персонала. За деньги вы купите максимум «удовлетворенность». Сотрудник будет с вами до тех пор, пока вы платите столько, во сколько он себя оценивает.

Если представить степень мотивированности сотрудника в виде горы, то ее подножием окажется удовлетворенность. Ее формируют, в том числе и материальные стимулы. Поэтому, если вы платите мало, то говорить о нематериальной мотивации бессмысленно. Девиз удовлетворенного сотрудника: Я работаю в компании, пока меня все устраивает. Если вдруг что-то пойдет не так – буду искать новое место.

Следующий уровень – лояльность (возросшая эмоциональная связь с компанией) - предполагает, что сотрудник доволен содержанием работы, чувствует внимание и заботу со стороны руководства и коллег, удовлетворен карьерой. Его девизом будет: Мне нравится эта компания. Я выполняю все задания, которые поручают и готов сделать чуть больше, если это не затронет мои личные интересы.

Вершина мотивационной горы – приверженность. Сотрудник максимально эффективен для компании: все, что в него инвестируется, будет с лихвой окупаться. На вершине сотрудник мыслит особенным образом: Все, что хорошо для организации, будет полезно и для меня. Я готов не только профессионально выполнять свои обязанности, но и постоянно развиваться, чтобы улучшать результаты. Если вдруг понадобится, поступлюсь своими личными интересами на благо компании. Ведь компания – это Я.

   

Можно платить отличную зарплату, придумать и реализовать завидный соцпакет, организовать образцовые условия труда, развлекать сотрудников на корпоративных праздниках. Но с точки зрения управления мотивацией, все это будет потрачено зря, если работник не удовлетворен своим руководителем.

Чтобы руководитель воспринимался как личность, мотивируя подчиненных одним своим присутствием, требуется:

 

• Иметь высокий уровень эмоциональности и не стесняться его демонстрировать (эмоциональный экстраверт);
• Уметь управлять своими эмоциями (эмоции фильтровать через разум);
• Уметь понимать эмоции своих подчиненных;
• Уметь сопереживать (подстраиваться, обладать высоким уровнем эмпатии);
• Уметь управлять эмоциями подчиненных (гасить или возбуждать эмоции в соответствии с ситуацией).

Первый секрет нематериальной мотивации заключается в том, что сам руководитель должен быть мотиватором для подчиненного, Лидером, который где надо поймет и простит, а где надо подскажет и научит, вовремя поощрит или накажет.

Как стать эффективным мотиватором:

 

• Располагайте людей к себе. Улыбка и оптимизм заряжают;
• Не смотрите на подчиненных «свысока». Найдите золотую середину между панибратством и отчужденностью;
• Уделяйте своим подчиненным время;
• Концентрируйтесь на общении с подчиненным;
• Реагируйте моментально на любое изменение настроения подчиненного;
• Научитесь искренне благодарить;
• Хвалите как можно чаще;
• Научитесь управлять эмоциями;
• Говорите людям, что вы о них думаете, прямо в глаза и искренне;
• Руководитель должен быть готов к роли ученика своих подчиненных;
• Непросто поддерживать интерес в личных отношениях между мужем и женой. Так же непросто поддерживать интерес к себе у своих подчиненных.

   

Интерес – главная эмоция, которую должен возбуждать руководитель в своем подчиненном.

Руководитель, желающий воспитать приверженность в своих подопечных, должен знать следующую формулу: приверженность + интерес = радость.

Итак, интерес возникает, когда мы сталкиваемся с новым. Радость – эмоция творчества. Люди испытывают радостные эмоции, когда реализуют свой творческий потенциал. Если человек лишен творческих задатков, он, вероятнее всего, выберет экстремальные профессии (пожарник, спасатель).

Раз приверженность зависит от интереса и радости, то руководитель должен так выбирать и ставить задачи, чтобы они вызывали у подчиненных эти эмоции. Поручая сотруднику интересную для него новую творческую задачу, лучше не пытаться «подмазывать» его обещанием премии. Деньги просто убьют внутреннюю мотивацию. Если же проект пройдет отлично, логично отблагодарить и на словах, и материальным подарком.

   

Опытные руководители знают: чем более трудную задачу поставить перед подчиненным, тем больше вероятность того, что он будет решать ее с максимальным интересом. Единственный критерий – задача должна быть решаема, а сотрудник для этого достаточно компетентен.

Поручать сложные задачи – феноменальный управленческий трюк, которым пользуются все руководители-лидеры! Погружая подчиненных в амбициозные проекты, они помогают им добиваться личных побед. При этом:

• Компания развивается (так как именно высокие цели движут прогрессом);
• Сотрудники получают максимальное удовлетворение от работы/

Американский психолог Михай Чиксентмихайи предложил концепцию, которая достаточно точно описывает путь к достижению состояния счастья. Он предположил, что самые прекрасные моменты нашей жизни связаны вовсе не с тем временем, когда мы «расслабляемся на пляже» после трудовой повинности, а когда тело и сознание напряжены до предела в стремлении добиться чего-то сложного.

Чиксентмихайи утверждает: счастлив тот человек, который находится в «состоянии потока».

 

В такое состояние могут попасть люди, только полностью поглощенные своей работой. Выполняя относительно сложные задачи, сознание полностью поглощено их содержанием.

Тогда как неинтересная работа, несложные задачи или вовсе бездельничанье постоянно переключают мозг человека с одной мысли на другую, приводят в состояние психологического хаоса. Сложные задачи упорядочивают сознание.

Вот такой парадокс получается: сотрудники любят сложную работу, которую они способны выполнить, так как именно это состояние дает им ощущение счастья.

   

• Формулируйте ясные цели. Подчиненный должен четко представлять, какого результата вы от него ожидаете, и как он может его достигнуть;
• Обеспечьте максимальное погружение подчиненного в выполняемую им работу. Любая расфокусировка внимания вредна. Чем больше задач стоит перед человеком, тем меньше фокусировка и погружение. Проведите ревизию задач и оставьте от 3 до 7 самых важных;
• Обеспечьте возможность предоставления обратной связи. В процессе решения задач повышенной сложности вы должны быть доступны в качестве наставника;
• Выстраивайте общение с подчиненными так, чтобы они воспринимали себя, не «рабочими пешками», от которых ничего не зависит, а активными участниками решения задачи;
• У сотрудника должна отсутствовать тревога по поводу возможной неудачи. Здесь не годится такая постановка вопроса: «Не сделаешь в срок – будешь наказан»;
• Контролируйте равновесие между сложностью задачи и компетенциями сотрудника. Если в какой-то момент сложность превысит допустимое значение, будьте готовы привлечь к проекту дополнительных экспертов;
• Сам факт допуска сотрудника к выполнению задач, которые привели его в «состояние потока», является наградой. Не стоит эту награду подкреплять материальными стимулами. В этом случае, как и в предыдущем (секрет 2), деньги снизят эффект внутренней мотивации;

Погружение подчиненных в «состояние потока» – высший пилотаж оперативного менеджмента. На практике непросто для каждого подбирать сложные и интересные задачи. Однако есть предельный минимум, и его должен чувствовать руководитель. Как только сотруднику становится скучно, нужно оперативно найти для него «освежающую» задачу. Важно не запускать ситуацию: можно освежить потерявшего мотивацию скучающего подчиненного, но нельзя оживить «труп».

Если вы дочитали материал до конца, то позволю себе еще одну рекомендацию. Постарайтесь вывести подчиненного на откровенный разговор. Послушайте его и услышьте. Узнайте, что ему не нравится в коммуникации с вами, со смежниками, с другими сотрудниками. Не делайте поспешных выводов. Возьмите паузу. Обдумайте и проведите еще один разговор, на котором постарайтесь определить изменения в своей модели поведения и в модели поведения вашего сотрудника. Мы, люди, — не машины, мы можем управлять своими поступками, мы можем меняться. И если эти изменения принесут радость от взаимного общения «руководитель-подчиненный», то почему бы на эти изменения не пойти.